Лаборатория Спецмашин Мета ЭМ

Лаборатория Спецмашин Мета ЭМ

Синергетическая модель предприятия

27.11.05, Воскресенье

Обычно модель предприятия востребуема тогда, когда ее хотят изменить с целью дальнейшего развития. Ниже рассматривается именно такая задача, решая которую мы используем и наблюдаем все синергетические эффекты.

Типичная задача

Имеется предприятие в состоянии “А”, в котором оно приносит недостаточно прибыли, а также имеет ряд особенностей и проблем. Требуется перевести это предприятие в состояние “В”, в котором будет достигнут значительный рост доходности, проблемы будут решены.

Наукой об управлении уже давно выведена подходящая для нашей задачи формула успеха: “Чтобы получить результаты, нужно иметь цель, план и волю“. Цель имеется, готовность тоже. Вопрос за малым: разработать план трансформации предприятия из состояния “А” в “В”.

Типичный подход.

Типичные рецепты - “Разработка стратегии”, “Постановка Сбалансированной системы показателей”, “Внедрение системы качества по международным стандартам ISO 9000″, “Создание системы финансового управления”, “Внедрение автоматизированной системы управления деловыми процессами предприятия” и т.д.

Все предлагаемые технологии достаточно хорошо теоретически обоснованы с точки зрения возможности значительного и качественного повышения эффективности системы управления, а эффективная система управления определяет и эффективность бизнеса. Картину портит статистика. Так по оценкам аналитиков до 70% проектов внедрения тиражных ERP - систем завершаются неудачно. Эспертами отмечается, что во многих случаях внедрение бюджетирования на промышленных предприятиях приводит к резкому ухудшению качества Готовой Продукции и общему росту затрат.

Статистика.

Имеется статистика различных факторов, которые определяют успешность перехода компаний от среднего (хорошего) состояния к выдающимся экономическим результатам.

Одним из факторов являлось влияние технологических инноваций, применяемых предприятиями, на успешностью совершения перехода. Результат исследования этого фактора: какая-либо статистически значимая взаимосвязь - отсутствует. Новые технологии (управленческие, информационные и др.) внедряли как предприятиями, ставшие великими, так и компании-аутсайдеры из группы сравнения. Однако результаты внедрения новых технологий, оказались принципиально разными: одни получили значительный эффект, другим же инвестиции, сделанные в технологии, ничего не дали.

Значимые факторы для успешного перехода к высокодоходному предприятию.

  1. Наличие руководителя высшего уровня (руководитель высшего уровня сочетает в себе исключительные человеческие качества (скромность) и твердую профессиональную волю) среди сотрудников предприятия.
  2. Тщательно подобрать команду людей особой природы и морали.
  3. Хорошо понять то, что вы любите делать и в чем вы можете стать самыми лучшими. Избавиться от всех лишних видов деятельности.
  4. Поставить цель: добиться значительных результатов. Фанатично верить в победу, испытывать глубокую страсть к тому, чем занимаешься, стремиться к цели, невзирая на масштабы и трудность пути.
  5. Смотреть в лицо действительности. Постоянно совершенствовать путь по мере появления новых обстоятельств. Иметь способность извлекать уроки из возникающих проблем.
  6. Ценить и уважать тех, с кем ты работаешь. Создать особую среду, в которой труженики процветают, а те - кто ленится - вылетает за борт. Исключить иерархическое неравенство и административные привилегии.
  7. Выбрать один и только один показатель, которым будут измеряться результаты вашей деятельности.
  8. Владеть инициативой в применении новых технологий. Использовать их для совершенствования всех элементов бизнес - процесса .
  9. Быть последовательными:
    • руководитель высшего уровня
    • команда из людей особого качества
    • совместная выработка цели
    • выбор показателя, которым будут измеряться результаты деятельности
    • инициативность в применение новых технологий.
  10. Осуществлять преобразования как спокойный будничный процесс: тысячи небольших усилий в одном направлении.

Тупиковые действия.

  1. Приглашать руководителя предприятия со стороны.
  2. Стремиться к прибыли или выживанию как главной цели (стремиться к совершенству ради самого совершенства).
  3. Непоследовательность, частые изменения курса.
  4. Отвлечение на второстепенные задачи.
  5. Создание помпезной атмосферы в проведении мероприятий.
  6. Составление планов глобальной трансформации.
  7. Смешение акцента на вопросы мотивации и дисциплины (они разрешаются сами собой в условиях “правильной” корпоративной культуры).
  8. Обилие бюрократических иерархических структур, убивающих творческий дух.
  9. Участие в конкурентной борьбе.

Что происходит при соблюдении такой стратегии и тактики действий? Неизбежно наступает момент прорыва (коренного перелома в результатах), когда накопленный синергетический потенциал начинает работать на вас. Лавинообразно растут экономические показатели компании: оборот, прибыль. Компания становится лидером рынка, опережая конкурентов в разы.

Факторы оказавшиеся незначимыми:

  1. Отрасль и сектор экономики, в котором осуществляет деятельность предприятия.
  2. Структура и методы вознаграждения высшего руководства.
  3. Степень проработки корпоративной стратегии.
  4. Знания, опыт и образование людей, набираемых в команду (главное их природа и мораль).
  5. Технологии сами по себе.
  6. Наличие или отсутствие какой-либо информации у руководства предприятий.
  7. Размер компании. Количество совершенных операций слияния и поглощения.
  8. Участие в процессе преобразований сторонних консультантов.

Полезные дополнения.

  1. Наделить свой товар духовным содержанием. Создание неосязаемых свойств, которые окружают товар особой аурой..

  2. Способность нарисовать картину будущего и по-настоящему верить в него.
  3. В качестве основного управленческого инструмента компании нужен духовный стержень…Миссия компании должна простираться за пределы самого товара.
  4. Главное - найти в компании источник положительных эмоций, а не концентрироваться на поиске корпоративных недугов. Найдя, то положительное, что двигает компанию вперед, можно его сфокусировать до такой степени, что преодолеть все негативное.
  5. Компаниям пора заниматься душой и верой, а не только продуктами, упаковками и логистикой.
  6. В том, что вы часть компании, есть элемент веры, а вера порождает мотивацию. Задача менеджмента обеспечить, чтобы служащие поверили в компанию, а затем добиться, чтобы в нее поверили и потребители.
  7. Цели должны быть достаточно велики, чтобы к ним хотелось стремиться, иначе никакой преданности и приверженности не случится.
  8. Забудьте про упражнения с цифрами и внутреннюю бухгалтерию. Цифры и бюджеты приведут вас в никуда.
  9. Бюджетный контроль, ориентированный на будущие продажи - это мертвый механизм. Большая часть инструментов управления уходит корнями в прошлое, тогда как интерес представляет только будущее.
  10. Финансовый контроль еще никогда ничего не создавал. Контролировать рост необходимо, но не стоит забывать, что именно рост создают стоимость, а только стоимость и имеет значение.

Основатели сталкиваются с проблемой, когда компания становится настолько большой, что они уже не в состоянии охватить всю картину разом. Чтобы не выпустить из рук бразды правления они обращаются к контролю с помощью денег и медленно идут ко дну в море статистики.

Непонятные вопросы

Слишком много, с точки зрения любого “нормального” человека, содержится в этой технологии мистики и “чертовщины”. Основными значимыми факторами в модели движения предприятия из серого настоящего в великое будущее являются: этика, эмоции и мораль, а все остальное (включая финансовое процветание) автоматически прилагается как бонус за хорошее поведение и правильные чувства участников игры в бизнес. Это выглядит недостаточно серьезно. Хотя все руководители великих компаний объясняли свой успех в первую очередь удачей, которая способствовала им на всем протяжении пути, хотелось бы все-таки понять настоящие причины такого успеха.

Вот, например, некоторые из возникших у нас вопросов, по которым мы бы хотели иметь более глубокое понимание:

  1. Почему невозможно добиться долговременного коммерческого успеха с руководителем “средней руки”?
  2. Почему нельзя не только начинать преобразования, но и продумывать концепцию этих преобразований, не сформировав команду людей особого качества?
  3. Почему нельзя иметь в качестве цели прибыль или просто оптимизацию затрат? (Или иначе: почему надо быть одержимым своим делом и не достаточно видеть в нем просто источник дохода?)
  4. Почему надо обязательно фанатично верить в победу? Как работает механизм “вложения частицы сердца” в будущее компании?
  5. Почему прекращение всей “лишней” деятельности, гораздо важнее, чем планирование того, что надо делать?
  6. Что происходит в период наращивания потенциала до момента наступления коренного перелома. Почему время наращивания потенциала так велико (в среднем 4-года согласно) ?

Ответы на эти вопросы будут приняты людьми с определенным мировоззрением.

Некоторые принципиальные положения.

Общие положения

A. Весь мир устроен целесообразно, подчиняясь определенной внутренней логике. Существуют закономерности в развитии отдельных процессов, подчиняющиеся общим законам, которые и организуют мир. Законы Мироздания едины и обязательны для всех.

B. Все элементы Мироздания соединяются в системы. И элементы, и системы находятся в постоянном движении и подвергаются управляющим воздействиям.

C. Все процессы, происходящие в Мироздании, основаны на разнообразии элементов и систем, в них участвующих. Без этого разнообразия процесс не только не идет, но и не может существовать.

D. В Мироздании возможно все, но действительностью становится только то, что необходимо (то, что имеет достаточный для воплощения потенциал).

Человек как элемент Мироздания

Человек, как элемент Мироздания, осуществляет постоянный взаимодействие с внешней средой: получает энергию и информацию извне и совершает некоторую работу физическую или духовную. “Производительность” каждого человека как системы, потребляющей и вырабатывающей энергию, индивидуальна и зависит от глубины и длительности эмоционального состояния, названного Л.Н.Гумилевым пассионарностью.

Люди сильно различаются по степени пассионарности. Разные степени пассионарности могут порождать разное отношение к миру, разную этику.

Важно отметить, что пассионарная личность обладает повышенной способностью воздействовать на окружающих людей, увлекать за собой, главным образом силой собственного примера.

Сообщества людей в системе Мироздания

Коллективная деятельность сообщества пассионарных людей, объединенных общей целью или идеей, порождает системную целостность, которая обладает многократно усиленными возможностями по сравнению с простой арифметической суммой возможностей составляющих членов сообщества.

Будущее и удача как энергетический процесс.

Результаты деятельности энергичного, пассионарного коллектива могут быть самыми разнообразными - от создания нового продукты до создания новой цивилизации. (Подробнее в синергетика в этногенезе).

Энергетическая модель предприятия

Сотрудники любого предприятия, обращая свое внимание на интересующие их вопросы, служат источниками психической энергии для множества различных эгрегоров, существующих в духовном мире: эгрегоров программистов, бухгалтеров, любителей секса, рыбалки и пива, водителей и т.д. Некоторая часть эмоций и размышлений сотрудников приходится на долю “родного” предприятия. В результате каждое предприятие имеет собственное энергетическое образование (эгрегор).

Как мы отмечали, - по законам Мироздания, объединяться и усиливаться способны только совпадающие мысли людей. Если единственной совпадающей производственной мыслью основной массы работников предприятия является желание получать завтра больше денег, чем сегодня, то эгрегор подобного предприятия, даже несмотря на немалую численность работников, - получается слаб, не выделяется ничем на фоне других, и, может быть образно представлен в виде болота с кочками “намерений” отдельных групп работников.

Энергетический потенциал предприятия, кроме эмоций собственных работников, зависит от чувств, которые питают по отношению к предприятию его внешнее окружение: поставщики, покупатели, население, которому предприятие отравляет окружающую среду, общественность, которая получает информацию о деятельности предприятия, и т.д. Реакция окружающей среды может быть весьма сильным фактором развития предприятия и должна учитываться при планировании будущего.

Ответы на поставленные вопросы

Теперь, когда нам стали немного понятней общие физические процессы, определяющие законы развития предприятий, попробуем ответить на поставленные ранее вопросы.

Почему нужен руководитель особого рода?

Итак, мы пришли к выводу, что задачу формирования “правильной” корпоративной культуры следует трактовать как создание таких производственных отношений в среде предприятия, которые позволят максимально использовать деловой и творческий потенциал работников на благо организации. В этом главный смысл управления любой компанией.

Очевидно, что нельзя заставить или уговорить работников штурмовать высокие цели. Руководителю предприятия нужно иметь действительно исключительные человеческие качества для того, чтобы собрать талантливых людей и направить их творческую энергию на достижение общей цели. Скромность руководителя позволяет талантливым людям организации полностью проявить свои способности. Последовательное устранение руководителем иерархического неравенства и административных привилегий способствует укреплению доверия между сотрудниками и еще большему открытию их творческих возможностей.

Почему нельзя определять цели и стратегию, не сформировав команду?

Понятие “команда включает всех руководителей компании. Примерная численность команды - несколько десятков человек. Процесс формирования команды подобен сборке некого устройства из тщательно подбираемых взаимно согласующихся компонент. Критерием, по которым определяется пригодность того или иного человека для включения в команду, является не его профессиональная подготовка и послужной список, а некая “правильность”.

По нашему мнению, эта “правильность” есть не что иное - как интуитивно ощущаемая руководителем предприятия резонансная близость духовных стремлений, а сам процесс формирования “правильной” команды - это процесс сборки генератора творческой энергии, который должен формировать энергетический потенциал предприятия для обеспечения его движения к выдающимся результатам.

Почему нельзя определять цели и стратегию, не убедившись, что “генератор” собран? Команда, состоящая из людей, чьи намерения не способны придти в состояние резонансного звучания, подобна устройству, собранному из несогласованных между собой компонент. Если попытаться дать такому устройство полезную работу, то можно получить короткое замыкание или заклинивание механизма из-за слишком большого трения. Работа несогласованной команды приводит к тому, что она быстро “наломает дров”.

Если же попытаться сначала сформулировать цель, а потом подбирать команду под ее реализацию, то, с большой вероятностью, мы получим макет “генератора” с коэффициентом полезного действия близком к нулю (команда будет только имитировать деятельность). Причина: людям не свойственно принимать близко к сердцу навязываемые им цели. Команда “правильных” людей должна иметь возможность самостоятельно сделать свободный выбор цели. Еще одна важная особенность “правильной” команды - при наличии цели она не нуждается в руководстве и мотивации.

Почему нельзя иметь в качестве цели прибыль?

Имеется несколько причин, по которым прибыль (независимо от ее величины) не годится в качестве приемлемой цели для бизнеса, предполагающего долговременное существование.

Во-первых, стремление к прибыли (как и желание просто выжить) - зачастую порождает механистический подход к достижению результата: продавать больше, сокращать затраты. Тотальное сокращение затрат нередко возводится в ранг корпоративной политики и начинается с экономии на содержании сотрудников. Некоторые известные российские фирмы, специализирующиеся на интеллектуальной деятельности, считают нормой оснащать помещения самой дешевой мебелью, ухитряются размещать до 12-ти человек на 10-ти кв. метрах, лимитируют доступ в Интернет, замораживают заявки на приобретение оргтехники и канцтоваров и т.п. Расходы действительно сокращаются, но вместе этим почему-то стремится сократиться и первая компонента формулы прибыли - доходы. Экономия на содержании сотрудников - верное средство для создания безразличной или даже враждебной эмоциональной среды по отношению к родному предприятию и его руководству, а это неизбежно влечет разрушение творческого потенциала предприятия.

Во-вторых, стремление руководства к прибыли любой ценой не дает четкого целевого ориентира для того, чтобы держать курс, и движение превращается в процесс метаний от одной якобы хорошей идеи к другой. Творческий потенциал работников, рассеивается и теряется при частой смене ориентиров. “Генератор творческой энергии” предприятия не может достичь некого “критического уровня”, необходимого для начала “лавинообразного” процесса.

В-третьих, похоже, что намерения людей, желающих в первую очередь личного обогащения, и, не готовых дать Миру ничего взамен, - в принципе не могут создать ничего устойчивого и долговременного. Желания и мысли потребительской направленности не представляют интереса для других людей и не укладываются в синергетический процесс становления новой целостности.

Почему надо фанатично верить в победу?

Фанатичная вера в конкретного человека обычно означает любовь к нему. Фанатичная вера в непременный успех дела, для которого ты работаешь, возможна только при условии, что ты любишь это дело и уверен в людях, которые его делают вместе с тобой. Настоящая вера дает людям состояние душевного подъема, энтузиазм и готовность преодолевать любые препятствия. Состояние душевного подъема - создает максимальную творческую продуктивность и работоспособность каждого работника. Но главное в том, что это даст импульс к истинной самоорганизации предприятия и возможности достижения высшей, синергетической целостности, которая является недостижимым конкурентным преимуществом.

Фактически любовь к делу порождает и веру, и цель (сделать это дело лучше всех в мире), и энергетический потенциал будущего предприятия, и понимание того, что “хорошо” и что плохо” для дела, которое мы любим, иначе говоря - корпоративную культуру.

Почему прекращение всей “лишней” деятельности важнее планов на будущее?

Все великие компании по пути к выдающимся результатам последовательно избавлялись от всех видов лишней деятельности. Под понятие “лишняя деятельность” попадает:

  • деятельность, к которой команда предприятия не питает однозначной любви;
  • деятельность, в которой нет реальных шансов стать лучше других;
  • деятельность, которая как-либо отвлекает внимание или ресурсы людей от решения основных задач (в качестве примера такой “лишней” деятельности, прекращенной руководством великой компании, можно привести процедуру планирования будущих прибылей).

По нашему мнению, “лишней деятельностью” следует считать все, что способно “размазать”, раздробить или сместить фокус потока творческой энергии, излучаемой работниками предприятия в направлении главной цели. Известно, что если у человека одновременно есть несколько “любимых”, то история обычно заканчивается страданиями всех участников отношений. Аналогично, происходит и с предприятиями, команды которых одновременно гонятся за двумя и более “зайцами”. Без формирования сильного энергетического потенциала образа будущего предприятия движения к нему в духовном мире (или в сознании сотрудников) не будет . Поэтому важно выбрать одну цель и предельно сконцентрировать все ресурсы на ее достижении.

Проблема заключается в том, что очень много функций обычного предприятия носят вспомогательный, сервисный характер. Работникам ПЭО, бухгалтерии, хозяйственного отдела и многих других сервисных подразделений может быть совершенно не интересна ваша “великая” идея о том, как сделать продукцию или услуги предприятия самыми лучшими. Работники, не заряженные на идею, нуждаются в детальных инструкциях и неусыпном наблюдении. Для управления ими необходима жесткая бюрократическая система, а также внедрение технологий тотального контроля. Дух творчества и инициативы долго не живет в такой атмосфере. Энергетический поток, создающий потенциал для движения предприятия к выдающимся результатам, - быстро иссякает.

Считается, что существуют методики (например, “Balanced Scorecard”, “key performance indicators” и др.), которые способны мотивировать буквально всех работников предприятия на стремление к общей цели. По нашему мнению, вероятность того, что за время внедрения этих методик (а это где-то 1-2 года) у вас окончательно победит бюрократия и наступит полный застой, - на порядок выше, чем получение результата в виде роста эффективности предприятия. Отсюда следует, что если вы не видите быстрого способа воодушевить сотрудников вспомогательных подразделений, которые вроде бы нужны, но не работают на рост энергетического потенциала предприятия, то эту деятельность надо прекращать в рамках вашей компании. Децентрализация, ликвидация или передача на аутсорсинг - вот возможные варианты прекращения “лишней деятельности”.

Если вспомнить лозунг реинжиниринга: “не автоматизируйте - уничтожайте”, - то прекращение всей “лишней” деятельности следует рассматривать как разновидность реинжиниринга, у которого критерием пересмотра бизнес-процессов является их вклад в энергетический потенциал будущего предприятия.

Почему время наращивания потенциала так велико?

Движение к поставленной цели принято изображать в виде лестницы, ведущей вверх. Каждое проделанное мероприятие поднимает на ступеньку выше экономические показатели предприятия. Однако, на практике, этапы становления великих компаний совсем не похожи на лестницу. Графики изменения экономических показателей скорее напоминают иллюстрации к процессу протекания ядерной реакции: длительное время после начала процесса преобразований и запуска генератора творческой энергии - ничего не происходит (почти ровная кривая), но в какой-то момент, как при достижении критической массы, - начинается стремительный, лавинообразный рост. Причем длительность временного периода до перелома в ходе развития процесса не зависит от размера предприятия.

Значение временного периода наращивания потенциала до наступления перелома у всех великих компаний оказалось достаточно велико (в среднем 4 года). Невозможно за короткое время выработать верное понимание того, чем вы будете заниматься в будущем. Единственный способ ускорения процесса наращивания потенциала - в более интенсивном обсуждении вопросов перспективного развития предприятия. Как можно чаще общаться - для этого подходят даже различные вечеринки и прочие неформальные мероприятия.

Наше объяснение того, что происходит в период наращивания потенциала до момента наступления коренного перелома следующее: по мере сближения сотрудников и согласования их представлений о том, как должна выглядеть и функционировать компания для того, что стать великой, - происходит процесс “кристаллизации” энергоинформационного поля предприятия. Превращение образа предприятия из аморфной массы предложений в “магический кристалл” объясняет перелом в ходе развития процесса и лавинообразный эффект роста экономических показателей.




Размер шрифта:
Smallest text sizeMedium text sizeLargest text size
 
Войти | Сделано в Балтийской Мультимедиа Группе | © Мета ЭМ 2005 | Продукция сертифицирована
Рейтинг@Mail.ruRambler's Top100ElectroMotors.RU Электродвигатели Promportal.Ru :: рейтинг сайтов рынок оборудования - Журнал для тех кто ищет оборудование AGRO.NET.RU - Аграрная Баннерная Сеть Рассылка 'Электропривод Weekly' Content.Mail.Ru Международный портал  - Электродвигатели